不久之前，我再一次发现，管理工作和产品工作的一个共同特点：降低复杂度。或者说，消灭不确定性。 没有很大的必要细讲，就讲讲大话空话。 如果一件事情复杂，只能说事情表现得复杂，并不是它本身具备不可处理的复杂度。除了复杂系统外，大部分我们凡人能过与之打交道的事情，都能被拆解到一个个更细的环节，研究环节直接的关系，评估部分和整体的关系，以前叫做“系统思维”，现在很少见到了。系统思考不热门了，拉通对齐很热门，可后者只是起手式。如果拉通成功，这个所谓复杂系统的子系统或者子回路也就被探明了，但是子系统之间的互动关系还没有被说明。静态图式和动态表现是两回事。梳理出静态图式，但是不考虑动态表现，是机械的系统论。（👈🤣 好古老的说法）静态处理的常见方式就是简单抽象出API式接口。A君未来负责这块内容的对接。如此把一群杂碎打包成像模像样的垃圾债券，让A君接盘。等系统动态得跑起来时，A君拆开包裹一看，全是坑。简言之，在未审明动态过程时仓促打包SOP、设置对接人，会在真实业务场景里一触即溃。但是太适合懒政了。哦，此事和此事居然如此相似、如此相关吗？那么A君，你是否可以统筹起来呢。问题不是被解决了，它甚至没有被分析。因为它直接被统筹起来了。这样的管理工作是不产生delta的，也就是没有发生任何的改变，该什么样还是什么样，只不过B君和C君平时少受点气，或者可以直接把气出在A君身上。等到系统再次耗散（aka垮掉）的时候，管理者可以得出这样的结论：人不行。 哦，快下车了。收住！ 产品，特别是内部产品，经常会遇到本质上是管理问题的功能问题。要知道开关是控制权，现在倒好，谁的工作台上都有一堆的开关，就管理者的工作台上干干净净。所以，如果发现一个产品功能的方案总是有问题，要看看是不是“宏观”的问题，而不是微观的问题。如果发现一个内部产品是没有战略目标的，就要好好自我怀疑一下：WTF am I doing this for？WTF are the CXOs thinking？ 话说回来，要想多得到优秀产出，就需要一个稳定的环境：复杂度被消解不会就着一个问题反复各种重复拉通、不确定性被稀释不会提出一个问题总是得到更多的问题而不是答案、目标变得明确、用户变得明确、用户也很明确自己的需求能力目标和预期、技术团队能从产品方案里看到方案和最终战略目标的契合关系。 我说的不好，用richard rumelt 在 good strategy, bad strategy 中的话说：leaders have a duty to absorb complexity and ambiguity, passing on to the organization a simpler problem. One that is solvable. 在我想要写这个问题的半个月后，我看到了这句话。说的真好。